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破局:王建平谈高端存量酒店之君澜接管模式探索

综合 admin 3个月前 (04-24) 25次浏览 0个评论 扫描二维码

  杭州2019年3月29日– 从2017年开始,激活存量酒店市场的话题成为行业焦点,资本方、酒店管理公司、OTA 们各展身手,出钱、出力、出市场,在中端酒店与快捷酒店业刮起一股盘存风。这一趋势随着2019年国内外品牌与资本的进一步融合,仍在向前演进。相对的,高端市场的存量酒店似乎并没有在这一拨资本趋动的潮流中受到关注,特别是那些建于上世纪或本世纪初的单体高星级酒店,面对随时间推移而来的硬件老化、设计的不合时宜、成本的提升,管理的一成不变,孤处一隅期待着一个遥不可期的高端酒店“盘存”时代。

  当很多酒管集团以“多品牌战略”来适应不同市场时,君澜酒店集团却只推出了三个极具中国文化特征的品牌“君澜度假酒店”、“君澜大饭店”、“景澜酒店”,但在具体的管理实践中,取得意想不到的收获。君澜酒店集团在近五年时间内,受托管理酒店数量已实现了十倍数的增长,在轻资产运行的酒管集团中成为现象级品牌。关于君澜在接管模式上的探索,君澜酒店集团总裁王建平先生从以下几个方面进行了阐释。

  现状:资本青睐中端与便捷酒店市场,而选择性忽略等待重新焕发生命力的高星级酒店群

  对于这样的行业现状,王建平先生表示,在这一拔热情高涨的行情中,一批具有资本背景的酒管公司高调进入市场,它们对于目标的追求,更趋向于快速做大之后的回报,其逻辑往往是资本投入,快速抢占市场,高效累积之后,形成更大的品牌效应。继而,在做大客户群体和掌握大数据的情况下,来形成自己的数据平台与产业生态链,这是资本投入的一般模式。对于四星标准以上的高端酒店的存量市场,资本兴致寥寥,究其原因,在于高端酒店盘存的投入大,更在于高端酒店经营上的复杂性以及由复杂性带来的不可预测性。

  快速打开中端与快捷酒店市场,往往是管理方通过形成一套固定的设计风格与相对简单易复制的产品模板,以回报承诺或补贴来打动业主。从中端到高端,酒店每提升一个档次,其经营的复杂程度便以几何倍增加。两相比较,资本必然选择当下的热点 — 中端精品酒店以及投资小布局快的快捷型酒店。

  2017年君澜酒店集团接管武功山温泉君澜度假酒店。此前,这家酒店曾交由某国际联号酒店集团管理。2016年,酒店在自营的情况下,全年营收约2800万元。君澜酒店集团接管后,2018年全年营收突破4000万元,2017年和2018年分别实现 GOP1060万元和1600万元。这样的业绩提升案例并不鲜见:

  2016年君澜接管绍兴鉴湖大酒店,2018年酒店营业额达到七千万元,相比接管前提升近三千万元;

  2017年君澜酒店接管江山国际大酒店,这家酒店开业十五年来,营业额从未突破过2800万元。浙江天奥集团完成改造后交由君澜酒店集团管理。一期开业后,酒店2018年营业额突破五千万元。

  2018年,君澜从某台湾品牌手中接管徐州雎宁天成君澜大酒店,在未做改造的情况下,第一年年营业额提升1300万元,创造 GOP 620万元。

  四家酒店中,君澜·绍兴鉴湖大酒店、武功山温泉君澜度假酒店、君澜·江山国际度假酒店属于君澜“休闲度假”系列;雎宁天成君澜大酒店是典型的老牌五星级酒店,属于君澜“休闲商务”系列。性质不同、客户群体不同、基础不同,在君澜酒店集团的管理下,酒店经营业绩都得到了快速的提升。

  王建平先生表示,一家老酒店的提升必然是产品、服务、营销等因素共同导致的结果。在这之前,应当先看懂市场。

  君澜酒店集团历经十多年的沉淀,逐步迈上了发展的快车道。可以说集团近年来的发展,战略导向起到了关键作用。集团把握住了中国社会消费发展的大趋势,预测到这一拔消费升级,不是奢侈消费的回归,其核心力量是中产阶级消费升级,是对于“品质生活”的需求。君澜酒店应当迎合这一需求,把酒店定位成为人们休闲度假与休闲商务的品质生活载体。市场需求导向与君澜酒店集团的战略目标“打造体现中国(东方)特色、赋予时代特征、极具品牌性格的酒店集团”完美一致 — 以中国文化的形、中国文化的产品、中国文化的服务、中国文化的经营核算体系来塑造品质生活载体 — 同时,也催生了君澜酒店集团的文化导则,以“气质、人本、柔软、难忘”进行空间表达与服务深化。

  君澜酒店战略不是挂在墙上的口号,它被细化为行进地图,逐渐形成产品、服务、管理、市场等方面的优势。

  在酒店换牌或接管的过程中,常有业主提问,为什么别人家的员工服务热情、精神饱满、服务细致,自己的员工却总是不修边副、精神萎靡、笨手笨脚。君澜能否送来一批“别人家的员工”?

  对于这个问题,王建平先生也表达了看法。君澜接管雎宁天成君澜大酒店之初,业主希望君澜能用全新的团队带来全新的气象。君澜管理团队在接管时明确提出:“不抛弃、不放弃。只要员工有意愿接受改变,君澜酒店集团将和员工一起共同完成提升。”接管一年之后,天成君澜的人事没有出现明显变动,员工没有因为酒店的纪律更严或劳动强度增加而离去,反而因为酒店业绩蒸蒸日上而干劲倍增。目前,该酒店的携程评分为4.9分,君澜把一批自己家的员工,变成了酒店业主想要的“别人家的员工”。

  大部分酒管公司在面临酒店挂牌时,都会面临一系列问题。仅就关系来说,职业总经理要面对的“关系”包括:业主、业主代表、酒店员工、管理层等等利益相关者以及供货商、社区关系等,某方面处理不好就可能撞得头破血流。君澜酒店在接管过程中,形成了一系列平稳过渡的方法与指导办法:通过全面的评估来找到酒店的弱点与问题;通过有效的接管流程来确保接管过程中的人、财、物安全规范交接;接管工作完成后,集团总部不会撒手不管,而是对项目进行半年的重点支撑,帮助总经理度过接管适应期,在技术、产品、经营与管理上提供持续的咨询与服务。

  王建平先生表示,做好产品本身即是一种营销,是吸引和创造市场的过程;而从营销的角度讲,君澜酒店擅长整合资源来做产品,即“产品营销化,营销产品化”。

  从供给侧改革的角度看,改革的依据是目标市场发展趋势。在观察市场时,必须要区分什么是大势所趋,什么是昙花一现。君澜酒店集团根据消费大趋势,在休闲度假与休闲商务不同的载体上建立了不同的产品模型,成为君澜酒店产品设置的指导手册。合理的产品设置不仅可以提高坪效、提供多样化的休闲方式,也可以放大酒店地域、文化特征。

  君澜·鉴湖大酒店于2017年底完成了对于大堂茶吧的改建,引入君澜酒店集团度假酒店休闲会客厅的概念,以极低的代价,改建成为黄酒吧。把黄酒之乡的绍兴风情与中式建筑中的“亭”、“轩”、“廊”相结合,扩展了大堂视野,并在空间上使黄酒吧与自选餐厅的界限模糊化,使二者在营业高峰的可利用空间同时增加。“黄酒吧”产品概念甫一推出,便赢得了市场,外地游客来到酒店后,被浓郁的绍兴酒文化所感染,喝着花雕、加饭、黄酒调制的鸡尾酒,品尝网红产品黄酒棒冰,一时引爆朋友圈。

  除了黄酒吧产品,安吉君澜的“可以过夜的竹博物馆”、香水湾君澜与七仙岭君澜的“海誓山盟”都根据地域与文化特色形成了自己的“X(引爆点)”产品。

  因地制宜与君澜产品模型的结合,使酒店根据自身条件找到经营的关键点,这符合“君澜定制”的理念。武功山项目接手之初,君澜意识到项目拥有非常好的温泉资源,但尚不能完全满足不同人群的不同需求:亲子家庭游、团队游的需求如何满足?休闲度假体验如何丰富?酒店按照君澜酒店集团以住宿为核心,“食、宿、动、乐、聚+X”的产品思路,通过自有产品完善、合作产品导入、功能型产品创新,以温泉资源为中心,丰富了亲子休闲产品,为团队提供定向化服务型产品,为深度游客提供景区资源整合产品。2018年,武功山温泉君澜度假酒店散客入住率与2016年相比提升了2000间/夜以上,商务(团队)入住率提升5000间/夜以上。

  在城市商务酒店领域,君澜构建了“食、宿、聚”为核心产品,辅以“动、乐+UES”的休闲商务酒店产品模型。而在景澜品牌的产品模型中,则以产品满足新时代国人个性、开放、交流、共享的社区化生活产品特征:各美其美,美美与共。君澜又把产品根据城市发展阶段进行了产品细化,来满足市民、游客与商务人仕的需求。

  老酒店接管面对“追求奢华”到“追求坪效与价值提升”,可做到高坪效运营和长效运营

  对此,王建平先生表示,在君澜接管的酒店中,有像雎宁天成君澜大酒店这样不进行改造而实现业绩稳步提升的;也有像君澜·江山国际度假酒店,通过评估与全面改造后,完全上一个台阶的;也有像君澜·绍兴鉴湖大酒店,通过局部改造而不断闪现亮点的。

  作为国内休闲度假酒店管理的翘楚,君澜酒店集团的原点是一家位于西湖边宝石山下的休闲商务酒店 — 浙江世贸君澜大饭店。这家酒店开业21年来未经重大改造,即使面对门前的杭州地铁改造工程,这家酒店依然拥有两亿元的年营业额业绩。

  许多酒管公司人员在酒店接管过程中都提到,最让人揪心的一件事,是酒店硬件因不经维护而使得后期成本大幅提升,甚至使消防安全隐患一触即发。而在很多单位自营酒店(包括一些做撒手掌柜的联号公司管理下的酒店),工程人员仅被视为修补工,甚至看到过一家五星级酒店工程人员仅六、七个人,计划维护无从谈起。三到五年后,各种问题开始集中爆发,才发现之前“拼命”赚的、“用心”省的,全扔进一次性的大修补中。

  合理维护是提升长期坪效的办法,产品合理化设置是另一种坪效提升的办法。区域高度与面积、空调出风口位置、动线与岗点设置等等,从设计到运营层层关联。对于设计合理的酒店,君澜的重点是提升运营水平和营销水平;设计不合理的酒店,君澜酒店集团提出建议,进行适度改造。酒店管理过程中,酒店人最常强调的是换位思考;同样,换位思考对酒店管理公司同样重要:管理方拥有一颗业主的心,常常站在业主的角度考虑经营管理问题,合理提升酒店坪效,促进员工成长,才能使三方合作融洽,最终使酒店受益。

  王建平先生表示,酒店在做服务时,通常在做的是“面”的标准化、“线”的流程与衔接,但在服务提升时,要强调“点”的能力。君澜酒店集团有一项管理工具叫君澜十大“品牌放大镜”;有一种服务叫“让人尖叫的服务”;有一支队伍叫“君澜大使”。

  “品牌放大镜”的实质,是产品与服务的放大。通过把客人在酒店最关键的体验元素进行放大或强化,把服务的关键节点进行提炼,凝结成服务要领,往往使君澜酒店在平凡岗位涌现出关键人物。举例来说,武功山酒店业主在考查君澜酒店集团过程中偶然提到自己酒店聘请过花艺师,不但价格不菲,而且插花与酒店气质不符。当业主看到君澜度假酒店的大部分插花都由员工自行完成,而且格调高、创意多,大加赞赏。一年之后,武功山温泉君澜度假酒店举办了“君澜之花”大赛,各个部门都拿出了精彩的插花作品。现在,这种自己动手创作成为了酒店员工的乐趣。“花”是产品,也是服务,把它放大了,就从一盆花放大到了全体员工对于美感的追求。

  在海南保亭七仙岭君澜度假酒店,一位曾经的红军女战士提到因腿部力量不行,解手后站起时比较吃力。当时,酒店缺少相应的移动设施,这一需求发送到酒店管理群之后,工程部在客人散步回到客房前,把一个打磨光滑的木制座架送进了客房,让老人家十分感动。当时君澜的管理人员意识到这次服务可以在次日完成,但同时也意识到了如果能够在当天保质保量完成,就是给予客人“让人尖叫的服务”的机会,因此全力把它做到了。

  “江山国际大酒店”曾是一家四星级酒店,改造之后,经过君澜管理团队的努力创评了五星。但是,在不少江山人的心中,酒店始终带着过去“四星级”的印象。2018年,当酒店的“君澜大使”队伍出现在各种重要的接待时刻,当她们鲜艳的着装、细致入微的服务和不知疲倦的身影给人们留下深刻印象之后,“君澜·江山国际度假酒店”彻底摆脱了“四星”的身份。星评,不仅是一次评定,更是服务精神和服务水准的持续体现,而这种持续的评定一直在人们心中进行。在君澜的每一家酒店,都有这样一支队伍,她们是一支服务的“特种部队”,在各种服务的关键点体现出特殊价值。

  君澜正在完善一套关键产品与服务的系统化操作方案,以“更多的关爱”为穹顶,以“气质、柔软、人本、难忘”为支撑,以各种管理工具为基石,通过这样的对优质产品与服务的放大,君澜品牌总能在客人入住期间以服务打动人心,创造出令人尖叫的服务。

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