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亚马逊黯然离开 不懂本地化和决策滞后是两大失误

综合 admin 3个月前 (04-24) 19次浏览 0个评论 扫描二维码

  中国内部人事大调整”、“全面退出中国市场”、“只退出国内电商市场”、“深化转型”、“否认退出”……一波三折的消息让人摸不着头脑,中国到底是真退出还是假退出?全面退出还是部分退出?各种疑问也让谣言满天飞。

  正所谓无风不起浪,其实这些传言起于早些时候中国的内部人事调整。在内部,针对中国电商市场的业务调整已经持续了挺长一段时间,大量电商运营、市场等业务岗被调整,而除了业务岗之外,“电商这块的中国技术研发团队已经被开会通知,整个团队将会被保留,但是暂时也没有什么业务可以做,要去寻找新的方向。相当于就是给时间找出路吧”,一位中国的内部员工曾向媒体透露。

  佐证“退出中国”消息的,除了其内部人事调整、业务在国内举步维艰之外,还有关于“中国海外购”的传言:从今年二月份开始,业内开始流传“中国的跨境电商业务海外购将退出中国市场”、“网易考拉正在协商收购中国海外购业务”等消息。

  于是从年初到最近,将要关闭中国国内市场业务的消息纷至沓来,各种版本不断,一直到4月18日中国正式发布了官宣消息,这才算是尘埃落定。

  2019年4月18日上午11点,第一次正式对外发出声明,强调中国“正在深化战略转型,将继续投入并大力推动包括海外购、全球开店、Kindle和云计算等各项业务在中国的稳健发展”,广大吃瓜群众关心的“中国国内电商业务”并没有被提及,但它也没说是继续保留还是退出,显得有些让人摸不着头脑。

  可能中国也觉得这么下去不是个办法,上份声明发出的一个小时后,中国向媒体给出了更明确的说法:“将于2019年7月18日停止为中国网站上的第三方卖家提供卖家服务”。

  简单的说,中国将在今年7月份正式停止非自营电商业务,所有在中国平台的第三方店铺、卖家将被请出平台,未来一段时间中国将只有跨境电商、Kindle和云计算这三块主营业务。

  说实话,虽然中国“嘴硬”没有承认退出中国,而只是说“停止非自营电商业务”,但这基本上已经意味着中国在国内市场的“黯然离开”了。

  作为美国最大的电商企业,是世界上最早开始经营电子商务业务的公司之一,它的最新市值是九千多亿美元,基本相当于阿里巴巴的两倍。也曾多次成为全世界市值第一的公司,这样辉煌的成绩让其创始人贝索斯成为世界第一位个人财富超过一千亿美元的首富。

  国内电商业务上,中国常年受到阿里、京东的挤压,再加上后续、拼多多们来势汹汹,中国国内电商业务始终没有存在感。根据易观发布的行业数据显示,中国电商业务在中国曾一度达到20%的市场份额,但在2018年,这个数字已经跌到了0.6%。在中国市场,电商份额已经两极分化很严重,大多都流到了巨头那里,不仅如此,巨头们还在疯狂的增长过程中。2018年,阿里、继续保持了超出行业平均标准的成交额增长率,分别为28%和30%,而规模上处于第三位的“新贵”的增长率更是达到了386%。在这种情况下,关不关停国内电商业务已经都不重要,反正它也没办法在行业里掀起任何“波澜”了;

  跨境电商业务上,天猫国际的29.1%、考拉的22.6%、全球购13.7%、唯品会的5.7%、苏宁易购的3.7%。。。。。。这几家电商企业基本已经占据了国内绝大部分跨境电商市场份额,中国的海外购业务边缘化的地位十分明显。所以即使这次中国的跨境电商业务得以作为未来重点保留,它以后在国内面临的市场竞争和压力不容乐观;

  至于Kindle和云计算,在国内智能手机竞争风起云涌、BAT多年布局云计算的背景下,它们在国内的市场影响力十分有限,从来也未曾处于舆论中心过。

  那么多年过去了,在全球市场攻城略地的,在中国却始终陷入无法发展的困局,这是中国不得不承认的现状。

  截止到2019年,进入中国已经有15年个年头了。回望过去15年中国的发展,我们不难发现它从始至终都没能做好中国市场“本地化”的工作,甚至一直到今天,对于中国市场仍然水土不服,这和早年间的谷歌中国和Facebook对华政策失败很像。

  回看在中国的历史,其实它早期还源于“本地化”。中国的前身是雷军和陈年等人创立的卓越网,2004年以 7500 万美元的价格收购了卓越网,这才有了后来的卓越和中国。

  彼时的年销售额已近七十亿美元,拥有全球最丰富的电商和物流经验,其开创的“不要利润要规模”的发展模式让有足够的资本投入去在全球范围内快速扩张。那个时候淘宝刚创立只有一年,的主要竞争对手还是B2B的eBay,更是还在草创期。

  怎么看那时的都坐拥天时地利人口。2007年,卓越网更名为“卓越”;2011年正式升级为“中国”,就在这一段时间里,中国在国内的市场份额一度达到最高的20%。

  可惜的中国本地化工作做的太差了,几乎所有外资公司在中国走过的“坑”它几乎都经历遍了。卖身于的陈年曾经短暂地留了下来,他说“我真正的失落来自收购结束后四五个月的时候,在做2005年新规划时,我失落了。我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了,因为美国人基本上不听你的”,于是陈年提前离开。

  之后就是原摩托罗拉亚太区副总裁、也是中国区首任总裁王汉华的七年任职,时间虽长,却也是在这段时间,阿里、、苏宁、国美等纷纷异军突起,中国被竞争对手们打的存在感越来越弱。王汉华曾公开表示,“从2005年到2010年,中国的主要任务是,在过渡期完成从卓越系统向系统的全面切换。而从2010年起,中国将更多扮演在全球市场当中的一个运营中心,而不是地域的决策中心”,这注定了中国在决策地位上的“悲催”:虽然是本地化管理团队,但王汉华只负责中国的销售,不负责运营和物流,各类战略、方向、执行的话语权非常低,甚至到了“连决策一次广告投放”、“改变一次产品包装”都做不到的地步;而即使中国团队决策了,这个过程从业务基层到全球总部的时间也会很漫长,据传甚至要半年。

  在这种情况下,中国的平台体验、观感、物流、服务等方面很快被国内崛起的各家电商平台全面碾压,中国能做的不是想方设法取悦中国的消费者,而是“取悦自己的美国老板”。

  后王汉华时代,中国区负责人彻底成了鸡肋,基本上两年一换,常常只是“总部和其他市场负责人的轮岗过渡选择”,这让中国本来就做的很差的本地化工作继续恶性循环,不信你现在在网上搜索“中国”,感受一下它“脱离于时代”的画风。

  中国失败的重要原因在于对中国本地团队没有基本的权利授权和信任,本地团队无法发力,自然就让中国的本地化工作遥遥无期。而即使中国团队正确地判断出行业方向,不信任导致的决策链漫长和严重滞后也让这些能力先天夭折。

  现在就连自己也承认,不懂本地化和决策滞后是它“黯然离开”中国电商市场主战场的最严重的两大失误。

  2011年刘强东曾经在采访中吐槽过,说他自己也在上买过东西,但是物流实在太慢了,最快也要让用户等两天,“结果他们还管这个叫两日达服务,这要是放在中国,就会是一场灾难,每一位消费者都会不满意,因为大家都想 6 小时就收到快递,两天对消费者来说太长了”。

  这体现了中国在发展战略上的保守:仓储物流投入较少、营销策略过于保守、开放平台进展缓慢这些都是中国所买单过的战略失误。

  2010年以后,、、天猫商城等迅速崛起,各大电商跑马圈地,纷纷开始整合上下游各产业链,、阿里等也在这个阶段开始大规模布局仓储、物流系统,以求为用户带来更有竞争力的服务。在这过程中,中国的物流战略仍然沿用过去老一套的“主要依赖第三方物流”的体系,导致它在国内物流环节的短板越来越强,竞争力严重下降。回看中国电商行业的发展历程,我们意识到在中国,物流可以说是制约电商早期发展的首要因素,在这方面的缺失让它倒在了开始的地方。

  同样保守的还有中国的营销策略。在中美消费者消费习惯差异巨大的情况下,中国依然沿用它在美国的那一套,忽视价格和营销活动对国内消费者的影响。在阿里、、、国美直到后来的更多电商企业争相掀起价格补贴狂潮抢占市场、海量的市场营销动作和广告不断出现时,中国几乎没有任何存在感,大众在市面上几乎很难看到它的身影。

  中国在运营上的保守更让人“绝望”,直到现在你登陆中国的官网,仍然可以发现它的页面设计十分单一,首页的资源非常少,对新用户很不友好的同时也很难构成吸引力。

  大的战略层面,虽然Kindle、云服务也很早就进入中国市场并逐渐成为现在中国的重点,但来自于阿里云、腾讯云、华为云等的竞争压让它毫无优势。在更后面的移动互联网、O2O、新零售、社交电商等等新的方面,中国更是缺乏战略布局和声音。

  战略保守、战略缺失以外,中国的内部管理混乱也长期让人诟病。“大公司病”、“内部腐败滋生”、“薪资水平不合理且混乱”、“商家管理混乱”、“售后服务差”、“员工勾结商家”、“HR不尊重他人”、“消极工作”、“出售假货”……这些问题在这些年里基本都上过各种新闻“头条”,中国内部管理之混乱可见一斑。

  中国因为不懂本地化和决策滞后、战略保守、内部管理混乱等原因,完全错失了“中国本土电商从价格战入局,主打低价策略,迅速占领市场,随后以物流、消费体验、市场定位、内容等维度形成壁垒”这一历史进程。雪上加霜的是,无论是APP还是小程序,也无论是这几年的消费升级还是“攻入五环外的下沉市场”,“始终如一主打中高端市场”的中国从未追上过步伐。

  而现在,中国再也不用面对这15年来的尴尬境地了,“停止第三方卖家服务”的中国将彻底退出传统电商主战场,转而主攻“境外电商”,我们虽然仍然不看好它在中国的未来,但也衷心希望中国能够吸收之前的经验教训,为国内消费者提供更好的购物体验。


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