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【商周社群领先者说】京东隆雨论道战略“人才+” 推广

综合 admin 2个月前 (04-24) 22次浏览 0个评论 扫描二维码

  “京东每个季度的交易额的同比增长都保持在80%以上,这种持续高速的增长,让京东就像“华尔街学霸”一样令人印象深刻。”

  “我们意识到国际化战略风口可能会来临,也感受到京东迈向世界舞台的潜力,在与老刘商讨后,立马启动了国际管培生计划。”

  京东十二年的发展,仿佛一架高速飞驰的列车。从去年5月上市以来,京东每个季度的交易额的同比增长都保持在80%以上,这种持续高速的增长,让京东就像“华尔街学霸”一样令人印象深刻。隆雨表示,“京东这驾列车,很多时候都在保持280迈的速度往前冲,我们要随时准备给它换车轮。”

  在京东高速发展背后,必然也会产生一些痛点:第一,业务高速扩张的同时,如何从战略角度打造前瞻性布局;第二,公司高速成长带来的人才需求量猛增;第三,规模快速扩张带来的文化稀释。

  面临挑战,京东给出全方位解决之道。首先,京东以五大战略和六大布局打造前瞻性布局。围绕云和大数据、互联网金融、O2O、渠道下沉和国际化五大战略,京东集团设立了京东商城、京东金融、拍拍、京东智能、京东到家、海外事业部六大业务板块,以电商为核心,丰富产业生态圈,完善价值链,为未来高速增长提前布局。

  面对公司高速成长带来日益增长的人才需求,隆雨表示,京东主要从前瞻性人才引进和系统性人才发展两方面着手京东内外兼修的人才战略。

  京东启动了管理培训生项目和国际管培生项目,从源头保障京东优秀人才的引进。管理培训生项目——“京鹰计划”(Trainee Eagle Team),简称“TET”,目标是为京东提前三年引进和培养流有京东血液的优秀管理者。目前,九届管培生计划共招收440名优秀成员,其中有226名已经成为京东的优秀管理者。对于管培生,京东计划在3-5年内逐步把他们培养成中基层管理者,并通过一整套体系化培训,使他们成为高层管理者。2007年、2009年和2010年,当真正的互联网电商风口来临时,2004年引进来的管培生,在京东发展中已经可以承担非常重要的任务,成为赶上这个大潮的中流砥柱。

  京东国际管培生计划采用自主招聘形式,通过举办全球常青藤顶级名校宣讲会,包含哈佛、斯坦福等名校。第一界共招收到6名优秀成员,其中3人参与到京东全球购业务的上线天内,正式上线万单的佳绩。隆雨说:“2013年,我们意识到国际化战略风口可能会来临,也感受到京东迈向世界舞台的潜力,在与老刘商讨后,立马启动了国际管培生计划。”京东今年的第九届招募管培生已经拿出近20%的比例面向全球招募,全力为公司国际化战略做好人才储备。

  京东的高速发展也在吸引着越来越多的职业经理人加入,多元化发展战略也为职业经理人提供了高速成长的舞台,打造有“京东特色”的职业事业人。对于优秀职业经理人的引进,京东也有自己的理念和严格的筛选标准:符合公司的价值观,并且认同京东的梦想。京东也为每一位京东人(从基层员工到高层管理者)提供了广阔的舞台。比如京东金融集团首席执行官陈生强、京东商城的CEO沈皓瑜等,他们加入京东后随着京东的成长拥有了更大的空间,成为推动京东发展的坚实力量。而基层员工也拥有同样丰富的成长选择,如京东的先锋站站长,来自京东运营体系的一线员工,他们自愿报名,通过集训、考核后投入站点的建设和管理中。

  同时,在京东有被员工认可的4S人才观,京东全方位挖掘有京东价值观烙印“JD style”的人才,为人才提供充分和平等的发展舞台“JD stage”,通过有针对性的人才发展体系包括实践类、竞选类项目,让员工以京东的速度“JD speed”成长,并希望员工在京东收获自我认可的成功“JD success”。京东4S人才观背后的支持逻辑与核心理念是“成长成就京东人”,京东集团CEO刘强东对于人才的培养提出了相应的要求:2018年,总监级以上的人员70%来自内部培养,并做到“重德重才选拔人”、“全心全意培养人”和“能上能下激励人”。隆雨指出:“京东的人才盘点开始于2013年,在外企任职的经历告诉我,当我们真正在做一些事情和项目时候,期望值的50%能够落地就很满足了,但是在京东这样一家有活力的高速成长的公司,事情的结果通常会超过预期,甚至超额完成。如何公平、公正地把公司的人才挖掘出来,并给他相应的舞台,这是一个企业一定要做的“内修”。企业一定要有相应的系统和制度保证这点。”

  而在人才培养方面,京东也有定制化、针对性培训体系。其中针对HIPO(高潜)人才,京东采取为期一年的HIPO训练营进行系统性地培养,职级和序列不同,HIPO培养的侧重点和培养内容都会不一样。2015年京东首次打造了针对HIPO总监的京东中欧班,邀请到了中欧国际工商学院中非常知名的专家教授进行为期一年的定制化课程的授课。系统性的知识武装再加上京东强效的执行实践,将真正让培训做到学以致用。

  在面对公司高速发展带来的文化稀释问题上,隆雨也给出京东的解决之道:制定文化养成战略,让灵魂跟上发展的脚步。在文化养成上,京东利用8个月完成企业文化项目梳理与轮训,覆盖率达100%全员文化轮训(那时是2013年,京东员工刚刚超过3万人,而截止到今年6月员工人数已超8万),在“标准的认知”实现之后,持续用价值观积分卡、JD Running等文化活动与宣传持续推动员工“行为的改变”,让文化落地开花,在行为中传承与绽放光彩。

  隆雨表示,站在下一个12年轮回的档口,京东将永远坚持以客户为先,为社会创造价值,并做到始终关心人才的发展,让每一个为京东梦奋斗的员工拥有舞台,收获成长。

  文章整理自8月12日《商业周刊/中文版》第四届企业与人才管理论坛隆雨演讲稿

  隆雨拥有丰富的上市公司法律方面经验及卓越的跨国公司管理能力。加入京东集团前,曾担任瑞士上市公司Myriad Group AG亚太区法务总监及大中华区核心管理人员、美国NASDAQ上市公司UT斯达康(UTSI)全球高级副总裁、首席法律总顾问及首席合规官等。

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